La reputación del directivo/a, ya sea CEO, alta dirección y/o miembro del comité de dirección es uno de los intangibles más potentes y difíciles de gestionar. Su impacto en el negocio, su vinculación con los comportamientos personales, la importancia de la ética y de la ejemplaridad, entre otros aspectos, hacen que se convierta en un activo volátil y de alto impacto para la reputación de empresas y organizaciones.
Cómo gestionar la reputación del directivo/a y cuáles son sus principales desafíos y oportunidades, fue – precisamente- uno de los temas que tratamos en el marco de la Reputation Week, el primer congreso internacional de reputación corporativa y universitaria organizado por la Universidad de Navarra y Corporate Excellence. En este artículo resumimos los datos y aprendizajes más relevantes.
Imagen: Conferencia “La reputación del directivo: desafíos y oportunidades” en la Reputation Week.
Un intangible con peso específico y carácter estratégico
Muchos son los ejemplos de compañías que han visto desplomarse su cotización en bolsa por declaraciones desafortunadas o actuaciones negligentes de su CEO. También se han producido casos en los que la favorabilidad neta de un conjunto de empresas descendía, de forma inversamente proporcional, al aumento de la presencia mediática de su directivo. Sin duda, la vinculación de la reputación del directivo con la atracción de inversores y la estabilidad en los resultados financieros han convertido a este intangible en uno de los más difíciles de gestionar.
Más allá de los resultados económicos, la atracción de talento, el reconocimiento de la capacidad innovadora de una empresa y su credibilidad, la reputación del directivo se ha consagrado como un elemento clave en las variables de confianza y reputación de una compañía. Es más, hoy sabemos que la buena reputación de un directivo es un aval de confianza en un momento de crisis o situación de cambio.
Por todo lo anterior, no es casualidad que la reputación del CEO sea uno de los aspectos que más tiempo absorbe a las direcciones de comunicación. Una encuesta realizada [1]a los responsables de comunicación de grandes empresas y compañías del Ibex 35 reveló que el 50% de los encuestados dedicaba entre un 20% y el 60% de su tiempo a la gestión de la reputación de los directivos, mientras que a un 30% le consumía más del 60% de su agenda.
Desafíos y oportunidades de la reputación del directivo
Pero ¿qué ocurre cuando miramos al futuro? La gestión de intangibles no entiende de corto plazo. Para ahondar en los retos a los que se enfrenta hoy en día la gestión de la reputación de los directivos hemos consultado a los responsables de su gestión que nos han ayudado a dibujar los siguientes desafíos:
- Ser creíble y ganarse la confianza de los diferentes grupos de interés por medio de:
- La autenticidad: conectando la esencia y diferencial del CEO con el proyecto empresarial
- La coherencia: conectando con lo que el CEO hace y dice con el doing de la organización
- La humildad: siendo consciente de que hoy nadie tiene todas las respuestas
- La consistencia: lo que se dice y hace debe mantenerse en el tiempo.
- Hacerse oír en la infodemia por medio de mensajes clave que conecten con lo que realmente es relevante para cada público objetivo.
- Comunicar siempre desde el propósito de las organizaciones.
- Impulsar y visibilizar la transformación y mejora constante de la organización
- Hacer creíble la conexión del negocio y la ESG (y no perder de vista la oportunidad de “lo social”)
- Gestionar la identidad y la reputación digital, convirtiéndola en un activo para la organización.
- Gestionar el riesgo inherente a que el/la CEO falle y la reputación integrada de todo el equipo directivo.
En el otro lado de la balanza encontramos un discurso común en clave positiva, los encuestados coinciden a la hora de dibujar la oportunidad: es un activo impulsor de la reputación, influencia, relevancia y notoriedad de su empresa. Y, además, humaniza a la empresa, genera influencia, posiciona como referente del sector, atrae talento e inversores.
Estas conclusiones se han establecido gracias a una consulta realizada en octubre de 2023 a más de 15 directores de comunicación entre los que se encuentran:
- María Luisa Martínez, Directora de Comunicación y Relaciones Institucionales de CaixaBank.
- Toni Martínez, Director de comunicación de Mercadona.
- Paloma Cabrera, Directora de Marketing y Comunicación de Accenture para España, Portugal, África e Israel.
- Luisa Alli, Secretaria General del Instituto Hermes.
- Enrique Rodríguez, Director de Comunicación y Relaciones Institucionales en Cepsa
- Pilar Hermida, Chief Communication & Sustainability Officer en Grupo Dia
- Miguel García Lamigueiro, Director de Comunicación y Negocio Responsable de DKV Seguros
- Sofía Martín, Directora de Comunicación de Fundación Seres.
- Gonzalo Prieto, Director de Comunicación y Marketing de Teknia
- Chema Palomares, Subdirector general de Negocio, Marketing y Comunicación de la Mutualidad de la Abogacía,
- Marieta de Jaureguizar, Directora de Comunicación y marca CEU Educational Group
- Alberto Chinchilla, CoFundador y Director de la consultora be shared
CEO-VALUE, un modelo para gestionar la reputación del directivo
Una vez hemos conocido la importancia de gestionar este intangible, la dedicación que conlleva gestión profesionalizada y hemos conocido -gracias a responsables de comunicación- los retos y oportunidades, toca preguntarse ¿por dónde empezar? ¿qué aspectos debemos tener en cuenta a la hora de trabajar la reputación de los CEOs?
En TrustMaker llevamos años estudiando e implementando planes de mejora de la reputación para alta dirección. De hecho, nuestro modelo CEO Value nos ayuda a sistematizar y ayudar a los equipos de comunicación a una gestión que se convierta en resultados tangibles. Y lo hacemos a través de varias fases:
- Analizar la empresa (su proyecto, estrategia) y conocer al líder (su forma de ser, su reputación) para establecer un perfil de liderazgo auténtico y diferenciador
- Establecer los objetivos, el posicionamiento y discurso, así como la política de actuación y claves que nos ayuden a concretar el plan de acción
- Aterrizar el plan de acción (por escrito y calendarizado) del conjunto de iniciativas a trabajar: presencia en foros, presencia digital, plan relacional y de networking, presencia en premios, comportamientos internos etc.
- Implantar un sistema de medición que arroje resultados periódicos y nos permita retroalimentar el plan para su mejora constante.
Imagen: Modelo CEO-Value, La era de la confianza, Sandra Sotillo Fraile
“La reputación del CEO vale en la medida en que vale a la organización”
José Ignacio Goirigolzarri, presidente de CaixaBank
Si quieres profundizar en cómo gestionar la reputación de los directivos, qué preguntas debemos hacernos antes de trazar una estrategia y conocer casos de éxitos de las principales empresas de nuestro país te recomendamos el cuaderno de la Fundación CEDE: “La reputación del Directivo, un valor imprescindible”.
[1] Fuente: Sotillo, S. (2017): Tesis doctoral. La gestión de la reputación del directivo como elemento generador de valor para las organizaciones. Universitat Jaume Primer.